| Citaat van het moment: | |||
Waarde-creatie door Workflow Management (WFM). De technologische mogelijkheden voor de uitwisseling van informatie zijn grenzeloos. Een dynamische maatschappij gedreven door informatie ontwikkelt zich voor onze ogen. Arithmos Groep BV wil anderen helpen bij het begrijpen, gebruiken en doordenken van alle mogelijkheden die WFM herbergt. Internet en intranet zijn geen bedreigingen, maar uitdagingen en kansen om onze omgeving opnieuw te ontdekken en te definiëren. Het gericht kanaliseren van de potentie van creativiteit brengt ons allemaal verder, niet alleen als onderneming, maar ook als mens.
Een flexibel kantoor gaat verder dan een laptop en een flexibele werkplek. Hoe houdt u uw medewerkers op de hoogte van de laatste stand van zaken? Of hoe behoudt u inzicht in alle lopende zaken als iedereen buiten de deur werkt? Contact op afstand betekent het verruimen van uw eigen onderneming. U kunt uw medewerkers in staat stellen om ook buiten kantoor toch betrokken te blijven bij uw onderneming. Via WFM kunt u zowel binnen als buiten de organisatie gebruik maken van het gemak van informatie-uitwisseling via web-based toepassingen. Zakelijk betekent WFM het gemak van uw kantoor meenemen ongeacht waar u bent. Door slimme WFM toepassingen bent u bijvoorbeeld in staat om overal middels internet contact te maken met uw eigen intranet of extranet. Moet u terug naar kantoor? Laat uw kantoor maar naar u toekomen!
In eerste instantie dient de IST (huidige) situatie te worden vastgelegd. Vanuit de IST situatie kan gemakkelijk en weloverwogen naar een SOLL (toekomstig gewenste) situatie worden toegewerkt. De 'Procesarchitect' is in staat om op gestructureerde wijze snel en volledig de IST situatie samen met de opdrachtgever in kaart te brengen. Vervolgens ondervangt de 'Procesarchitect' de gebreken van de bestaande werkstroom en begeleidt het eventuele business process redesign (van IST naar SOLL situatie). Procesgericht denken is van vitaal belang voor succesvol innoveren in de informatievoorziening. Een centrale rol is weggelegd voor de 'Procesarchitect'. Deze moet het hiaat opvullen tussen opdrachtgever en automatiseerder/gebruiker.
Uit onderzoek van The Standish Group bleek dat van de 250 miljoen dollar die in de Verenigde Staten per jaar in IT-projecten wordt geïnvesteerd 81 miljoen dollar (32 procent) verloren gaat aan mislukkingen. Helaas zijn we inmiddels aan dergelijke getallen gewend; in Nederland zal de ratio niet veel lager liggen. Hoe valt deze situatie te verbeteren?
Dat wordt duidelijk aan de hand van een (fictief) voorbeeld van een mislukt project. Een bank wil het adviesgesprek met de klant ondersteunen met informatietechnologie, te beginnen met de zakelijke klanten. De gedachte is eenvoudig: geef een adviseur alle toegang tot nuttige informatie op een scherm en leer hem die informatie adequaat te ontsluiten. Nu ontrolt zich het volgende scenario: de organisatie laat een informatiesysteem met een goede en gebruiksvriendelijke gebruikersinterface ontwerpen en bouwen. De leverancier levert goed werk en de oplevering wordt op de geplande datum gevierd. Twee jaar later werken de adviseurs nog steeds 'handmatig' als ze naar hun zakelijke klanten toegaan. Wat ging hier fout?
Het informatiesysteem is door een deskundig automatiseringsbureau gebouwd en werkt vlekkeloos. De bankadviseurs zijn goed opgeleid. Er is echter geen afstemming tussen het adviesgesprek en de activiteiten die daarmee samenhangen. Voor het verkopen van diensten moet een ander informatiesysteem worden opgestart. Men is vergeten naar het hele proces te kijken.
Bij het uitvoeren van een IT-project wordt vaak onvoldoende rekening gehouden met de inbedding in de organisatie. Het ontwerpen, implementeren en introduceren van een systeem, hoe goed dat ook gebeurt, is niet voldoende. Om de vruchten van automatisering werkelijk te kunnen plukken, is het nodig om procesgericht te denken. Hoe ziet het te verbeteren of te automatiseren proces er uit, wanneer begint en eindigt het, welke afdelingen of organisaties zijn erbij betrokken enzovoort. Pas als alle vragen over een proces zijn beantwoord, is het zinvol om met ondersteunende technologie aan de slag te gaan.
In het voorbeeld is van belang wie direct of indirect te maken heeft met het adviesgesprek: de receptioniste die een afspraak maakt; een back-office medewerker van de afdeling zakelijke kredieten die een krediet-offerte goedkeurt en uitbrengt; en ook de verzekeraar van de klant, omdat tijdens het adviesgesprek een wijziging in een polis is afgesproken.
Denken in processen komt overeen met het centraal stellen van de klant. De klant maakt een proces van begin tot eind mee, ongeacht of het een hypotheek-aanvraag betreft die leidt tot een proces dat dertig jaar duurt of een verzoek om toeristische informatie dat slechts een telefoontje kost. Processen gaan dus altijd over mensen. Processen overschrijden de grenzen van afdelingen en organisaties, en omvatten activiteiten van zowel mensen als computers.
In veel organisaties is het werk verdeeld in functies. Verkoop, uitvoering, afwerking, nazorg enzovoort liggen in verschillende handen. Dit noemen we 'verticaal', omdat medewerkers één of enkele specifieke functies in het proces vervullen. Coördinatieproblemen in verticaal georganiseerde processen leiden voor de klant tot lange doorlooptijden of tot fouten, die hij als eerste signaleert. Veel verticale processen zijn niet inzichtelijk voor managers binnen de organisatie, omdat zoveel verschillende mensen naast elkaar (of langs elkaar heen) werken aan de afhandeling van één geval. In een horizontaal georganiseerd proces is elk geval afzonderlijk toegankelijk, waardoor het beheren en beheersen van de afhandeling gemakkelijker is. Kwaliteit voor de klant betekent dan ook dat het proces goed wordt beheerst; hij ziet immers de effecten daarvan. Op papier uitgewerkt ontstaat zo een matrix (afdelingen versus tijdlijn).
Procesgericht denken is geen nieuw idee. Het staat centraal bij business proces engineering (bpr, het herontwerp bedrijfsprocessen), en ook bij workflow management (wfm, werkstroombeheer) spelen bedrijfsprocessen een belangrijke rol. Bpr en wfm werden dan ook vaak gezien als Haarlemmerolie voor problemen bij bedrijfsprocessen. Volgens geheel voorspelbare patronen is er een periode van hype geweest, gevolgd door de onontkoombare desillusie. Voor velen is dit het (verwachte) signaal om alles bij het oude te laten. Voor anderen is het echter een les uit een lange reeks die de groei van kennis in het vakgebied markeren. Nu het stof wat is neergedaald, valt een wezenlijke bijdrage te ontwaren die echte oplossingen dichterbij brengt. Deze bijdrage schuilt niet in de zoveelste ontwikkeling, maar in de manier waarop wfm en bpr worden toegepast. Er moet meer ketengericht gewerkt en gedacht worden. Hieruit blijkt weer eens dat de mens de zwakste schakel is in procesinnovaties.
Het doel van zowel een wfm-project uitvoeren als een bpr-traject doorlopen is bedrijfsprocessen te verbeteren en met name de ketens (van begin tot eind).
Deze achtergronden zijn terug te vinden in de problemen bij wfm- en bpr-projecten.
De problemen bij werkstroombeheer liggen vaak op het bedrijfskundige vlak. Swenson en Irwin gaven reeds op de conferentie Coocs'95 te New York aan wat er mis is met wfm-systemen. "Verreweg het grootste bezwaar van het implementeren van een proces in een werkstroomsysteem is dat het proces gefixeerd wordt. Als de behoeften van de organisatie veranderen, moet ze de werkstroom-implementatie aanpassen om te kunnen voldoen aan de nieuwe eisen. Dat brengt kosten met zich mee. De meeste werkstroomsystemen zijn ontworpen voor het ondersteunen van statische procesbeschrijvingen. Bij sommige is zelfs hercompilatie van de server nodig als de organisatie een verandering in het proces wil aanbrengen." De belangrijkste observatie is niet zozeer dat werkstroomtechnologie voor verbetering vatbaar is, maar dat werkstroomsystemen zeer beperkend kunnen zijn als de organisatie een proces optimaal wil verbeteren. Ook als het probleem van de inflexibele processen opgelost zou worden, blijft een wfm-systeem een keurslijf. De systemen bepalen de organisatieveranderingen, en die wijzigingen leveren problemen op. Bij bpr ontstaan de problemen vooral op technologisch vlak. Dat blijkt ondermeer uit een onderzoek van CSC Index waarbij topmanagers van grote ondernemingen zijn ondervraagd over bpr. Daaruit kwam een bepaalde tendens naar voren bij ondernemingen die bezig zijn met re-engineering. Bedrijven hebben de neiging om tot het uiterste te gaan bij het ontwerp van een bedrijfsproces en de benodigde technologie, vaak voor die technologie helemaal volwassen is. De onderzoekers signaleren dat diverse re-engineeringprojecten veel trager verlopen of minder veelomvattend zijn dan gepland doordat nieuwe technologie die veelbelovend leek bij de leverancier niet gereed blijkt te zijn voor de praktijk. De kern van de kritiek is dat bpr soms wordt gebruikt als vrijbrief om met onvoldoende kennis van de technologie processen te vernieuwen. Naast de te verwachten technologische problemen maakt het revolutionaire karakter van bpr deze vorm van procesinnovatie vaak ongeschikt.
Het WFM systeem van Arithmos is snel te compileren en te hercompileren. Dit maakt procesveranderingen snel implementeer- en integreerbaar.
Onderzoek in de dagelijkse praktijk heeft Arithmos Groep geleerd welke valkuilen er zijn bij wfm en bpr en hoe innovaties van bedrijfsprocessen moeten worden aangepakt. De deskundigheid van de projectverantwoordelijke blijkt een doorslaggevende factor te zijn. Hij/zij moet het gehele proces, over organisatiegrenzen heen, overzien en heeft tegelijkertijd greep op de kleinste technische details. Dit lijkt op het werk van een architect; die kan een opera-gebouw als geheel op de tekentafel overzien, en kent tegelijkertijd de vorm en kleur van het kleinste lichtknopje. Vanwege deze overeenkomst verwijzen we met de term 'Procesarchitect' naar de persoon die in staat is om een bedrijfsproces te ontwerpen, te vernieuwen en te verbouwen. Bovendien ziet zij, net zoals een echte architect, namens haar klanten erop toe dat de aannemer/automatiseerder de door de klant bedoelde ondersteuning volgens specificatie levert.
Door haar opleiding, haar ervaring met valkuilen en haar overzicht van component-technologie, zoals bpr, wfm, groupware, edi (electronic data interchange), intranetten enzovoort, kan zij verklaren (en voorspellen) waarom een oplossing in het ene geval wel en in het andere niet werkt.
Procesarchitectuur is eenvoudig in theorie. Kijk eerst naar de processen (beschrijf IST situatie) en bepaal dan welk pakket van organisatorische en technische maatregelen en investeringen nodig is om het gewenste proces (SOLL situatie) te realiseren. De praktijk is echter weerbarstig, omdat we te maken hebben met een ingewikkeld samenspel tussen mens, organisatie en techniek. We denken nog teveel in termen van mens en techniek, en te weinig in termen van processen coördineren en beheersen.
Naast een sluitende definitie van de procescomponenten voldoet een goede procesarchitectuur aan vijf hoofdpunten: er is een lage drempel voor veranderingen in processen; managers kunnen de procesparameters beïnvloeden; de structuur van een proces valt te veranderen zonder het te stoppen; de verantwoordelijkheden voor activiteiten zijn goed gedefinieerd, en activiteiten zonder toegevoegde waarde worden vermeden.
Als uitgangspunten bij het ontwerpen van processen dienen ondermeer de volgende vier richtlijnen.
Het succes van procesverbetering is deels meetbaar met efficiëntie- en effectiviteitskentallen (Balanced Scorecards). Dergelijke getallen bieden echter onvoldoende inzicht in het succes op langere termijn. De 'Procesarchitect' stelt daarom extra eisen aan de neveneffecten van zijn werk. Daarbij valt te denken aan de volgende punten: het is duidelijk wie welke activiteiten kan en mag uitvoeren; werkers worden geconfronteerd met reeële verbeteringen en vereenvoudigingen van hun dagelijkse werk, en belanghebbenden (werkers, ontwikkelaars en managers) begrijpen het proces op dezelfde manier.
Bij procesinnovatie zijn in het kort drie partijen betrokken: een cliënt, een architect en een aannemer. Voor de bouw van een 'schuurtje' is een architect niet perse nodig. Bij meeromvattende nieuwbouw of een grootschalige verbouwing is een architect betrokken voor twee taken: ontwerp en toezicht. Dat is precies wat een 'Procesarchitect' doet: hij ontwerpt in nauw contact met de cliënt een proces en produceert de blauwdrukken compleet met het bestek. Dit wil zeggen dat de juiste componenten worden gekozen en dat ze onderling en in de organisatie geïntegreerd worden. Bovendien wordt voldoende kennis in de organisatie achtergelaten om de processen flexibel te laten evolueren. Daarnaast houdt de 'Procesarchitect' toezicht op de bouw. Zo wordt voorkomen dat een toolleverancier 'hypeware' installeert, of dat een accountant alleen de procedures uit de boekenkast opnieuw beschrijft. Een 'Procesarchitect' is specialist op het gebied van techniek en organisatie, en bovendien een goed adviseur. Deze kwalificaties verklaren waarom 'Procesarchitect' dun gezaaid zijn. Een 'Procesarchitect' moet kunnen omgaan met alle betrokkenen, van zowel cliënt- als automatiseerderszijde. Hij moet kunnen omgaan met politieke situaties op de werkvloer, met weerstand tegen vernieuwing, met sceptische of overenthousiaste managers enzovoort. Daarnaast moet hij thuis zijn in alle vormen van nieuwe technologie, omdat hij in situaties terechtkomt waarin hij moet uitleggen waarom in dat specifieke geval bijvoorbeeld een investering in intranettechnologie minder nuttig is dan een documentair informatiesysteem. Bovendien moet hij creatief kunnen omgaan met processen en moet hij mensen kunnen motiveren voor die vernieuwingen, zodat de technologie optimaal wordt benut.
Coördinatieproblemen kunnen ongemerkt een organisatie verstikken. Bureaucratie, veel formulieren, lange doorlooptijden en starre procedures zijn symptomen van een coördinatieprobleem. Op den duur leidt de sfeer eronder. Workflow systemen zijn bedoeld om coördinatieproblemen aan te pakken. U kunt ze gebruiken om doorlooptijden te verminderen, zicht te krijgen op het verloop van werkprocessen, werkprocessen te vereenvoudigen en vooral om mensen te ontlasten van de kleine coördinatieklusjes. Workflow management betekent dat een computer een deel van het werk coördineert en overneemt. De computer houdt bij welk deel van het werk is voltooid, signaleert problemen bij de afhandeling, routeert werk door uw organisatie, neemt routinematig werk over, en geeft inzicht in de huidige status van het werk. De medewerkers worden verlost van het zoeken naar verloren dossiers, van het nalopen van tijdsoverschrijdingen, het distribueren en/of het bij elkaar zoeken van stukken die voor het uitvoeren van een taak nodig zijn, het uitvoeren van simpele te automatiseren handelingen (zoals bijvoorbeeld het gereedmaken van standaardbrieven). Wat overblijft is het echte werk waarvoor de mensen zijn aangenomen.
Een degelijk workflow systeem neemt routinematige managementtaken uit handen. Er ontstaat meer inzicht in het verloop van werkprocessen, zodat er beter gestuurd kan worden. Wellicht kan het aantal fouten bij uitvoering omlaag, of is het een wens om de werkprocessen snel te kunnen aanpassen aan nieuwe omstandigheden. Een werkproces wordt een "business proces", waarmee commercieel of strategisch aan de gang gegaan kan worden.
Bij Arithmos Groep BV is uw workflow project in vertrouwde handen. Wij beschikken over expertise op methodologisch, technisch en organisatorisch gebied om het project tot een goed einde te brengen.
De diensten van Arithmos Groep op het gebied van Workflow management zijn op te delen in zes categorieën:
U krijgt of houdt niet alleen een ISO-certificaat, maar ook een kwaliteitssysteem dat werkt!
Arithmos Groep BV levert de kennis, de implementatie, het onderhoud en het systeem.